關于策略的真相：它不是什么重要的，它是你所做的。這么多公司和品牌策劃公司在不承認這些含義的情況下填寫文書工作，基本上是因為他們不想被鎖定在一個他們認為是不斷變化的世界中太“確定”的東西。
這種方法的問題是，除非有一個背景來評估你的運作方式和你正在努力的方向，否則誘惑總是要回應，品牌通常由別人的規則來驅動，他們必須學會控制自己的市場議程。
最近Andrew Marty在一篇關于企業（品牌）使命，愿景和價值觀的價值的文章中提到了關于缺乏細節和應用的觀點。他解釋說， 20年來對任務說明的研究表明，他們與盈利能力之間的關系很弱。太多的公司在這個空間中開始感覺良好的運動，對改變品牌的競爭焦點或能力幾乎沒有改變。他們幾乎沒有效果，因為他們太概念和模糊。他們也不能很好地轉化為人們在日常生活中可以使用的行為。
他是對的 - 但我認為這不一定是框架本身的一個內在弱點，通常情況下是一種無法想象的，沒有意義的完成工作的方式。在涉及到要去哪里，如何到達那里以及在實現競爭目標方面取得什么價值的時候，他們就不會把這個界限定的太死。他們認為聲明缺乏能量，因為它們是由一個委員會撰寫的，充滿了沙文主義和流行語，而不是有意義和可操作的想法，不能有效推進品牌文化。
如果您希望自己的愿景，使命和價值觀不僅僅是品牌文書工作，那么他們需要以客戶為中心，而且需要具有超高知識度的競爭力。
愿景應該項目化
根據推動品牌前進的內容，這個前瞻性元素可以是微妙的。就個人而言，我在這個領域內做出了三個區別。僅供參考：
? 雄心勃勃 - 你對世界的最大希望
? 目的 - 您在改變世界方面對貴公司最大的希望; 換句話說，職工在所處市場上如何改變工作。
? 愿景 - 您作為品牌如何打算為您的客戶改變世界。
當然，你們可以凝聚這些想法，甚至可以探索他們之間的緊張關系。關鍵的因素是，你的愿景勾畫了前進的道路。因此想法應該是這樣的，你持續地將工作與愿景做對比，時時報告。品牌經常出現“北極星”，但未能將策略、故事和指標集中在實現這一重要目標上。相反，正如馬蒂所說的那樣，他們安排了一個非常好的詞組合，只展示出有用的信息，撇除不必要的。
使命應激動人心
這個因素通常不會起火，因為如前所述，它對于人們來說缺乏適應性。它的重點是公司如何模糊地想要實現其愿景，而不是把責任落實到人們在團隊和自己內部的行動上。使使命個人化，每個為品牌工作的人的日常都是為使命奮斗的一部分。
我經常留下的印象是，雖然公司清楚他們不希望人們關注什么，他們不希望人們采取行動，但他們不太明確地表達鼓舞人心的期望，不知道給予人們的動機和探索許可?；仡欉@個討論的問題，這些公司和品牌領導者都沒有從他們感到舒適的指揮和授權安排中脫穎而出。
你的任務應該聚焦在人們的期望上，但是，某些時候也應該考量政治因素，在平衡的基礎上思考期望的實現方式。品牌常常要求人們創造性地思考問題，然后將其結合起來進行報道，阻礙他們所說的最重要的事情。一個強大的使命是在原則層面上調和意圖和約束的直接方式。
品牌價值觀應具有獨特個性
我看到的許多價值觀包含了完全沒有競爭價值的因素—如誠信。對于一個品牌來說，價值觀的整體目標就是勾勒出你所珍視的文化，因為它們使你成為最具競爭力的品牌。要實現這一點，他們需要有獨特的（不只是預期的），他們需要鎖定你最想看到的人們在工作方式中看到的品質。
在這個意義上，品牌價值與組織價值觀截然不同（同樣的觀點也擴展到品牌文化與組織文化之間的區別）。后者往往受到被認為是可接受，而品牌價值應該集中在品牌競爭中所需要的，而品牌文化應該是這些價值觀集體表達的方式。而由于品牌在市場上也具有個性，品牌價值觀應該會大大影響品牌的調性和方式。
將品牌愿景，使命和價值觀與商業戰略聯系起來
太多公司孤立地決定其企業愿景，使命和價值觀，而不直接參考其業務目標。對企業品牌策劃公司來說，建立這個框架的全部要點就是將其鎖定到業務對品牌實現的期望上。您不能將業務的優先級與品牌的意圖分開，因為如果您快速向所有相關人員發送混合郵件。信息過于雜亂，以至于看不見重點。一個致力于結盟的首席執行官曾經向我解釋，每個元素都有價值的話，最終會淹沒你真正想表達的東西。說得好。
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