企業(yè)的產(chǎn)品體系策略也是這樣。要想獲得快速突破，就必須培育大單品；要想企業(yè)持續(xù)發(fā)展，就必須打造出“大單品群”。
 
但任何事物都是這樣：一旦成了流行風潮，就對其“仰之彌高、期之彌深”，無論是否適合實施大單品策略，無論大單品發(fā)展到什么程度，都要求高增長、快突破，形成新的“大單品依賴癥”，造成了諸多誤區(qū)與誤讀，特一一指出來，以饗讀者！
 

誤區(qū)一：大單品“好得很”或是“糟得很”
 
大單品策略成型之初，營銷界一邊倒地“患了狂躁癥”，紛紛表示“好得很”；但今年統(tǒng)一方便面年中財報一出來，企業(yè)在銷售量增長10%以上的前提下，結束了2012年的贏利局面，出現(xiàn)了6000多萬元的虧損。于是輿論一片大嘩，大單品策略又成了“糟得很”！
 
大單品策略真是這么鼠首兩端嗎？
 
非也！
 
首先，大單品也是產(chǎn)品，只要是產(chǎn)品，就必然符合產(chǎn)品生命周期理論，有其導入、增長、成熟、衰退的過程。也需要像管理產(chǎn)品生命周期一樣，導入新的、升級的大單品，實現(xiàn)“鳳凰涅槃、于火中更生”。娃哈哈的“AD鈣奶”作為娃哈哈的首只大單品，曾經(jīng)輝煌發(fā)展20多年，但最終還是被主動收割，開創(chuàng)了新的“爽歪歪”大單品時代。
 
其次，大單品的成功大都是品類創(chuàng)新的成功，而品類的市場容量有其必然的天花板。統(tǒng)一“老壇酸菜牛肉面”開創(chuàng)了酸菜口味品類的成功，加多寶的王老吉開創(chuàng)了涼茶品類的成功，養(yǎng)元六個核桃開創(chuàng)了益智健腦植物蛋白飲料的成功……新品類上市之初，企業(yè)銷量的增長都是來自于嘗新消費者的增加，但是，隨著口味、功能等邊際效用的遞減，新品類必然面臨市場容量的邊界，而作為占有新品類壟斷地位的領先企業(yè)，也必然首當其沖面臨增長放緩甚至停滯，市場投入加大甚至虧損的局面。
 
所以，統(tǒng)一老壇酸菜牛肉面增速放緩、出現(xiàn)虧損是正常的，達利園蛋黃派、盼盼法式小面包市場份額下滑是必然的。出路在于，有節(jié)奏、主動地開發(fā)、培育、推廣新品類下新的大單品。
 

誤區(qū)二：無差別、全頻道地使用大單品策略
 
面對可口可樂大單品的王者之氣，看到王老吉紅罐涼茶大單品的成功，使得很多人開始“一邊倒”，認為商品成功的秘訣就要全力以赴地“押寶”到一個商品上，使得企業(yè)做“大單品”成為潮流。
 
從一個極端跳出來，往往容易跳向另一個極端。非此即彼的思維模式，極容易讓我們把一個商品的成功與否，跟“多品”和“單品”扯上因果關系。
 
要選擇做大單品或是多品種齊頭并進策略，實際上你需要根據(jù)商品本身的消費者購買行為特征來決定。
 
對于消費者購買時高度介入的奢侈品和耐用品，建議用多品種戰(zhàn)略；對于消費者購買時低度介入的選購品和必需品，建議用大單品戰(zhàn)略。
 
以女裝為例，無論如何也無法做大單品概念，極少有女裝品牌能突破5%的市場份額，為什么？因為女裝需求本身就是個性化的需求，如果有哪個女裝品牌超越了5%的市場份額，那女人們撞衫的概率就增高了，大家都明白撞衫對于女人是什么滋味，所以這類商品必須是多品的，單品做法與行業(yè)本質(zhì)簡直是背道而馳。
 
在電器行業(yè)、汽車行業(yè)、IT行業(yè)，沒有個性化的甚至是定制款的豐富的產(chǎn)品體系，要靠一支大單品來包打天下，幾乎是“impossible task”！特別是高端轎車，甚至開發(fā)了簡潔易用的模塊化定制系統(tǒng)，比如大眾輝騰，可以根據(jù)消費者的定制菜單做出上千種改變；而在墻面漆行業(yè)，領先企業(yè)立邦漆，還建立了消費者調(diào)色中心，讓消費者自行選擇和調(diào)制心儀的顏色；更不用說家喻戶曉的DELL電腦的直銷模式，其基本內(nèi)涵就是快速響應和定制產(chǎn)品。
 
但對于像食品、飲料、洗化用品類的產(chǎn)品，走大單品策略才能樹立清晰、簡潔的產(chǎn)品特點和品牌形象，紅罐王老吉為了維護自己的識別不舍得開發(fā)PET瓶裝涼茶，甚至為此付出巨大代價，讓和其正的大瓶裝PET涼茶搶走了紅罐王老吉一直置若罔聞的二線市場。
 
在物質(zhì)相對匱乏的年代，食品飲料的多品戰(zhàn)略無疑顯得更有吸引力。然而身處迷失在超市貨架里的時代，當我們面對琳瑯滿目的商品無所適從的時候，這時候你我都多么希望有一個標桿能讓我們立竿見影判別商品的優(yōu)劣，我們已經(jīng)沒有那么多時間一一甄選商品。所以這個時候，你就明白“大單品”的意義何在——看花了眼怎么辦，干脆買那個最容易識別的，大家經(jīng)常買的那個商品，反正不會錯。既節(jié)約了時間又降低了決策的風險。
 
所以，大單品取得成功的行業(yè)，都是飲料、牛奶、方便面、白酒、啤酒等快速消費品行業(yè)，而奉行“長尾理論”策略的行業(yè)，則都是諸如3M公司等耐用消費品、奢侈品這些公司也就不奇怪了！
 

誤區(qū)三：大單品困境是大單品策略造成
 
實際上，實施大單品策略取得成功的企業(yè)遇到困境恰恰是大單品發(fā)展得不夠、沒有形成大單品群造成的。
 
一個企業(yè)通過大單品取得了突破，獲得了品類代言人的品牌形象和壟斷性的市場份額之后，無一例外都會遇到增長放緩、利潤下滑的困境。
 
這需要進行品種豐富！
 
一是大單品之內(nèi)系列豐富，形成圍繞主導單品的多價格帶、多規(guī)格、多包裝的產(chǎn)品群。
二是大單品群豐富，就是圍繞企業(yè)主業(yè)進行多品類創(chuàng)新和拓展，形成相關品類的大單品群。
 
所以，結果往往是：只有一支大單品的企業(yè)最先遇到問題，而能笑到最后的，還是擁有不同品類大單品群的企業(yè)。